前言：
此工具可用于调解员调解冲突、快速安抚当事人情绪，也可以用于冲突当事人识别、理解和剖析冲突。理论基础为：
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《冲突管理：组织及其顾问的冲突诊断与处理手册》Konfliktmanagement. Ein Handbuch zur Diagnose und Behandlung von Konflikten für Organisationen und ihre Berater（1990）作者 Friedrich Glasl （奥地利）
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《冲突：理解—预防—解决 》Konflikte: verstehen – vorbeugen – lösen （2026）作者 Matthias Dahms （德国）
知识需要传播和分享，希望此工具能够提供社区调解和日常生活的众多工具之一，在组织和个人急需时可以快速上手、简单使用。此工具仅为冲突管理学科领域一派之说，暂未上升到社区整体制度层面，也欢迎更多专家开发更多的冲突管理工具为社区参考。
调解员在开始调解前，应明确声明其中立立场：
中立是调解的前提，而不是调解过程中可以协商的条件。如果一方希望调解员支持自己而放弃中立，说明其寻求的不是调解，而是支持者、代理人或单边咨询师，这些超出了协调员的职责范围。此时应终止调解程序，并由其自行寻求其他支持，而不是要求调解员改变中立立场。
接受以上声明，调节方可进行。
第一部分：认识冲突
1. 冲突是什么
冲突是至少两方意识到彼此目标或需求发生矛盾对立。
冲突并不一定都是坏事，而是提醒：
- 哪些需求没有被满足
- 哪些期待没有说清楚
- 哪些关系需要调整
强调一句贯穿全文的原则：先理解，再行动
理解越深入，后续处理越准确。
2. 冲突有哪些类型
按照当事者分：
- 内心冲突：一个人跟自己过不去
- 人际冲突：别人跟自己过不去
- 系统冲突：一个系统让大家过不去
一个很经典的判断方法，可以问自己：
如果把这个人换掉，冲突还会发生吗？
如果不会，那么大概率：人际冲突。
如果还会，那么很可能：是系统冲突，不是人的原因。
按照原因分：
- 认知差异
- 角色冲突
- 价值观冲突
- 关系冲突
- 沟通障碍
- 需求与期待不一致
注意，最后一点“需求与期待不一致”中：
很多冲突并非源于他人故意违反规则，而是源于双方未曾明确表达和确认彼此的期待。那些未被说出口的期待，往往比正式规则更容易成为冲突的根源。
例如，负责人心里想：志愿者应该主动汇报。但是从来没说。
后来，负责人生气：为什么你不汇报？
志愿者：我不知道你希望这样。
这里没人违反规则，只是期待没有传达出去。
组织行为学里就有一个概念——心理契约（Psychological Contract）：双方除了正式规则之外，还带着一套"默认应该如此"的期待。当这些未被说出口的隐性期待没有被尊重时，就容易产生失望、委屈和冲突。
第二部分：冲突升级过程
这里采用的是 Glasl 冲突升级模型，扩展成了10个阶段。
第一阶段：出现分歧
特征
双方开始意识到彼此意见不同。
例如：
A：“我们应该这样做。”
B：“我觉得应该另外一种方式。”
此时双方都还能正常交流。
大家仍然认为：讨论以后应该可以解决。
但是已经开始出现：
- 黑白思维（非此即彼）
- 自己越来越坚持自己的观点
- 开始努力证明自己是对的
风险
如果没人认真倾听，就容易进入下一阶段。
第二阶段：关系僵化
特征
双方开始感觉：“怎么和他说话越来越累。”
虽然还保持礼貌，但已经：
- 不愿妥协
- 情绪开始积累
- 每次讨论都变得紧张
例如：
会议结束后会想：“算了，不跟他说了。”
但是下次见面问题仍然存在。
但这一阶段仍然可以通过开放沟通解决。
第三阶段：沟通减少
这是一个很重要的转折点。
特征
开始出现：行动代替沟通。
例如：
以前：“你觉得这样可以吗？”
现在：不问，直接自己决定。
或者：
- 已读不回
- 不再讨论
- 开会越来越少讲话
人与人之间开始失去信任。
沟通减少，行动取代对话。
沟通减少是很多组织里最危险的信号之一。
第四阶段：辩论
这里开始进入真正的冲突升级。
目的已经不是：理解别人。
而是：赢别人。
出现两种现象：
① 论战
不是讨论问题。
而是：攻击别人。
例如：
“你懂什么？”
“你的方案一直都不靠谱。”
开始贬低对方。
② 讽刺
例如：“哇，你真专业”， 其实表达的是相反意思。
开始使用：
- 阴阳怪气
- 冷嘲热讽
- 挖苦
此时关系已经明显恶化。
第五阶段：拉帮结派
这是组织中最常见的一步：
大家开始互相谈论当事人，而不是和当事人直接谈。
例如：
A不直接找B谈。
而是找C、D或E说：“你觉得B是不是最近很奇怪？”
于是开始出现：
- 小圈子
- 小群
- 私聊
- 站队
对方逐渐被贴标签：
- 他就是控制狂
- 她就是爱表现
- Ta就是不合作
这时候已经不是两个人的问题。
整个团队都会被卷进去。
第六阶段：让对方丢脸
这里已经不是讨论事情。
而是：攻击人格。
例如：
公开会议上：“他这人一直就是这样。”
或者：
- 揭别人旧账
- 当众拆台
- 暗示别人能力差
- 质疑人格
目的已经变成：
让对方在公众面前失去声誉。
所以，重点不是谈事情。
而是：“我要让大家都觉得你不行。”
第七阶段：威胁
此时冲突进入权力斗争。
出现：
- 最后通牒
- 威胁
- 勒索
- 权力游戏
例如：“如果你这样做，我就退出。”
或者：“你等着。”
或者：“以后别想得到我的支持。”
大家开始利用：
- 权力
- 资源
- 人际关系
来施压。
已经几乎没人关心问题本身。
第八阶段：有限毁灭
这里已经不是威胁。
而是真正开始攻击。
例如：
- 恶意举报
- 故意破坏项目
- 散布负面消息
- 破坏别人资源
- 故意让别人失败
直接攻击，并具有伤害意图。
重点已经变成：我要让你受损。
第九阶段：彻底瓦解
系统性摧毁对方存在。
已经不只是：一次攻击。
而是：持续不断。
例如，不断：
- 举报
- 孤立
- 切断资源
- 拉走盟友
- 破坏信誉
目的：
让对方：
- 离职
- 离开组织
- 社会性死亡
目标就是：让对方彻底崩溃。
第十阶段：共同坠入深渊
这是相比经典 Glasl 模型增加或细化的最后阶段。
特点：已经没人会赢。
例如：
A说：“我宁可把项目毁掉，也不能让他成功。”
于是：
- 项目失败
- 团队解散
- 公司损失
- 双方都受伤
即使自己受损也无所谓，只要对方一起毁灭。
这里给出三个实践建议：
① 尽早说出来
不要等。
② 多谈共同点
不要一直强调分歧，而是要回忆：
- 我们共同目标是什么？
- 我们过去合作过什么？
这里隐含了一个前提：
双方本来就存在共同利益，只是被冲突遮蔽了。
但现实并非总是如此，例如：
- 两个竞争同一个岗位的人；
- 两个理念根本不同的治理派别；
- 一个想留下，一个想退出；
- 一个想维持现状，一个想彻底改革。
这些冲突从一开始就是围绕目标冲突或价值冲突展开的。“共同点"不是被遮蔽了，而是可能本来就不存在，或者仅停留在非常抽象的层面（例如"大家都希望社区更好”），对解决具体冲突帮助有限。
"寻找共同点"仅适用于双方仍存在真实共同目标的情境；若冲突源于根本性的目标或价值差异，应优先澄清需求、边界与分歧，而非勉强强调共同点。
③ 当沟通不好时，不讨论事情，而讨论：
我们现在是怎么交流的？
这是元沟通的思路：
这里的”元”（Meta）就是：
跳出当前冲突具体内容层面，站到更高一层来看沟通模式有没有问题。
第三部分：如何预防冲突
真正最大的杠杆不是技巧，而是：把期待说清楚
很多人以为：“他应该知道。”
实际上：对方根本不知道。
所以要：
- 明确表达期待
- 也主动询问别人期待什么
而不是猜。
另外几个重点：
建立信任
信任来自：
- 一致
- 可靠
- 倾听
- 公平
不是一次建立，而是长期积累。
尊重
尊重不是一句口号。
而是：
- 真诚感谢
- 倾听
- 承认别人努力
很多关系恶化，不是因为观点不同，而是因为：
缺乏 被看见 和 被听见 的感觉。
对关系负责
这里提出一个很好的态度：
不要总问：他哪里做错？
而问：我还能做什么让关系更好？
他说：我不能阻止所有冲突。
但是：我可以避免自己成为冲突升级的一部分。
第四部分：培养共情
这里介绍的是经典的：积极倾听
包括：
- 停顿
- 点头
- 身体语言
- 重复关键词
- 同义复述
- 镜像对方情绪
目标不是：马上回应。
而是：真正理解。
第五部分：降级冲突
永远不要和一个情绪化的人讲道理。
为什么？
因为：情绪激动的人：
- 听不进去
- 无法分析
- 不会接受逻辑
所以不是先说服，而是先降温，之后才能讨论事实。
第六部分："远离—走向"方法
很多人在冲突里都想着，我要避免：
- 被骂
- 被羞辱
- 被误解
- 被嘲笑
这是：远离思维
它只关注：不要什么。
建议转成：走向思维
例如把：我不想吵架。
过渡为：我希望彼此理解。
把：我不要被攻击。
过渡为：我希望双方都能冷静。
然后问自己：下一步怎样更接近这个目标？
建议面对别人时，可以问：
- 你现在最想避免什么？
- 你真正希望达到什么？
- 怎样我们才能继续合作？
这些问题能帮助对方从情绪中转向目标。
第七部分：冲突中的表达结构
这里提供了一个五步表达模型，目的是让表达更清晰，而不是情绪化：
① 立场
我认为……
② 原因
因为……
③ 举例
例如……
④ 结论
所以……
⑤ 检查理解
大家还有什么问题？
第八部分：放慢沟通速度
有一个很有意思的技巧：故意降低整个谈话速度。
包括：
- 说慢一点。
- 动作少一点。
- 停顿久一点。
- 一次只谈一个问题。
速度慢下来，人的情绪通常也会慢下来。
第九部分：团队中的阻力
阻力不是敌人。
阻力其实是在告诉组织：有东西需要被看见。
不要给反对者贴标签。
而应该问：
为什么他会反对？可能原因包括：
- 没参与决策
- 期待不清楚
- 曾经受伤
- 没安全感
- 不知道目标
处理方法：不是压制。
而是：理解背后的需求。
总结
整套自助式冲突管理工具其实围绕一个核心思想展开：
冲突不是靠"赢"“战胜”来解决，而是靠理解、沟通和关系维护来化解。
核心原则可以概括为：
- 先理解，再回应（不要急于反驳）。
- 尽早处理冲突，不要等到关系恶化。
- 把期待说清楚，不要假设别人知道你的想法。
- 先处理情绪，再处理事实，不要和情绪激动的人讲道理。
- 把注意力从"我要避免什么"逐渐转向"我希望实现什么"，用目标导向代替问题导向。
- 维护关系本身，因为良好的关系是冲突预防和解决的基础。
2026年7月11日
整理：谭超